Konraad a Cégépítő Blog

Érdekességek, tippek trükkök a menedzsment világából

Fenomenális ötletem van. Jó lenne tudni, megéri-e az áldozatot.

Sokan vagyunk, akik hosszabb rövidebb ideig, de mégiscsak hajlamosak vagyunk halogatni a döntést, ha az valami nagy elhatározáshoz kötődik (ennek hátteréről a Halogatás pszichológiája című cikkben olvashat)

Olyan is van hogy billegünk: a zsigereink mást súgnak mint józan eszünk. És olyan is, hogy nagyon szeretnénk elérni valamit, közben tudjuk, hogy kicsik az esélyek. Halljuk a sikertörténeteket de azt is tudjuk, hogy ezek mögött nagyságrendekkel több kudarcos sztori áll. Ezért aztán sokszor félünk belekezdeni valamibe, ami túl messze vinne a mindennapjaink valóságától.

Az üzleti ötletekre talán hatványozottan érvényes mindez, hiszen itt mérhető a tét, a sikerrel elnyert jutalom, de mérhető a veszteség is.

Itt látom, hogy mennyi pénzt kellene “elégetnem” aminek máshol is jó helye lenne. Látom, hogy mennyi időt energiát fogok elvenni a családtól, barátoktól vagy a hobbimtól. Mindezt egy olyan “álom” miatt amiről ki tudja, hogy valóra válik-e.

És mit fognak mondani rólam, ha nem sikerül?

16 milliárdos forgalom az alapítás utáni 10. évben, majd egy éven belül bukás

Ha valami jól mutatja, hová vezet a szétforgácsolódás, az a J Peterman Company története.

A cég átszámítva kb. 4 millió forint induló tőkével és egyetlen termékkel, egy cowboyos stílusú hosszúkabát forgalmazásával kezdte. Két évvel később pár termékkel bővült a skála és az árbevétel meghaladta az egymilliárd forintot. A következő évben megnégyszereződött a forgalom. A tizedik évben, 16 milliárd forintos árbevételük volt, egy nagyon széles termékskálából.

Egy évre rá a cég bebukott.

John Peterman az alapító szerint addig szárnyaltak, amíg megmaradtak az eredeti vevőkörüknél és a szűk termékkörnél. A bukás abból fakadt, hogy elszakadtak ettől és próbáltak mindenkinek mindent eladni. Szétforgácsolódtak.

Az ilyen típusú, gyors siker és bukás természetesen nem túl gyakori történet. Annál gyakoribb viszont, hogy egy jól induló vállalkozás “belassul”, megáll a növekedése, pedig jó dolgot árul és az adottságai is meglennének rá hogy előrébb lépjen. A legtöbbször emögött is a szétforgácsolódás áll.

Honnan ismerhető fel, és mit tehetünk ellene?

“ Többet fizetek, mint amit máshol kapnának, mégsem dolgoznak úgy, ahogy kellene...ha pedig számonkérem őket megsértődnek, miért cseszegetem őket. Olyan is van, aki egyszerűen kilép”

A legtöbben megtapasztaltuk már az élményt: odafigyelünk, költünk a munkatársakra mégis úgy érezzük, nem nyújtanak annyit, amennyit várunk tőlük. Nem jó érezni, hogy nincs arányban az, amit beleteszünk azzal az igyekezettel, elkötelezettséggel amit cserébe kapunk tőlük.

Hogyan lehet ebből kiverekedni?

Mindenekelőtt a pénz szerepét érdemes tisztázni.

A témával foglalkozó mérvadó kutatások szerint: a pénzbeli juttatás növelése messze nem vált ki arányos növekedést a dolgozók ekötelezettségében. (Bővebben: T. Prezumic: Does money really affect motivation? A review of the research, HBR.org 2013 április)

Más szóval hiába fizetek az embereknek lényegesen többet mint korábban vagy akár mint a versenytársaim, nem várhatom, hogy ezzel arányosan az elkötelezettségük is lényegesen nagyobb lesz.

Ennek összetett okai vannak, de leegyszerűsítve azt mondhatjuk:

Ha valaki több pénzt kap, vagy minden évben megkapja a jutalmat, azt beépíti az elvárásai közé. Ha egyszer csak nem kap, akkor azt igazságtalanságnak éli meg. Ahogy a motiváció kutató Herzberg mutatott rá: a pénz egy“elégedetlenségi faktor”. Ha megvan, az nem növeli az elégedettséget de ha nincs, az növeli az elégedetlenséget.

Másodszor, még a menedzsment irodalom is hajlamos összemosni két dolgot: a munkahelyi elégedettséget és az ösztönzést.

A munkahelyi elégedettség ahhoz kell, hogy az emberek inkább az én cégemben dolgozzanak, mint a versenytásnál. De attól, hogy szeretnek nálam dolgozni, még nem fognak 120%-on pörögni.

Az ösztönzés viszont éppen erről szól: ösztönzőkkel a kollégák többet megtesznek, többet kihoznak magukból, mint ösztönzők nélkül. Itt nem az a cél, hogy elégedett legyen a munkahellyel (az alapfeltétel) hanem az, hogy cselekedjen. Többet, jobban, gyorsabban proaktívabban, stb.

 Mind a kettőre szükség van, de eltérő okból és eltérő eszközöket is igényelnek.

A cikkben a utóbbival foglalkozunk: mivel érhető el, hogy a kollégák többet kihozzanak magukból…

 

"...lassan közeledik az év vége. Nézem az árbevételi számokat. Nem rossz, de mit mondjak, lehetnének jobbak. Ami azt illeti, volt már jobb évünk. Valahogy fel kellene pörögni kicsit, nem csak most, hanem úgy általában.

De mit tegyek? Lépjek az értékesítők sarkára? Őn azt mondják, ugyanúgy hajtanak mint eddig. Vegyek fel plusz embert? De nem vagyok benne biztos, hogy be fogja hozni a költségét. Vagy indítsak el egy nagy kampányt? Hirdessek? Pont ez hozna be hirtelen egy csomó új vevőt?..."

Melyikünk ne tépelődött volna már hasonló kérdéseken vállalkozói pályafutása során? Sokat segítene ilyenkor, ha valami "jel" megmutatná mibe érdemes leginkább ölnünk a pénzt és az energiát.

Varázsgömb ugyan nincs (az ezotévés jövőbelátó csapat sem tudta megjósolni, hogy meg fogják szüntetni a műsorukat) - 

de mégis, nagyon könnyű kiépíteni egy olyan jelzőrendszert, amiből látjuk mit kell tenni a fentihez hasonló helyzetben...

A legtöbb vállalkozás életében előbb-utóbb eljön az idő, amikor vezetőket kell kinevezni. Szükség lesz valakire, aki mindennapi szinten irányítja a folyamatokat, kiadja a feladatokat a kollégáknak és gondja van rá, hogy minden rendben menjen.

Mi szokott ilyenkor a legkézenfekvőbb lenni?  

Kiválasztjuk a már tapasztalt vagy jól teljesítő munkatársakat. Hiszen ők "ismerik a dörgést", meg tudnak mutatni mindent az újaknak, látják, ha valami nincs rendben, "nem lehet őket átverni". Ha könnyen szót értünk velük és úgy érezzük számíthatunk rájuk, ők ideális jelöltek...

...van akinél ez egyből beválik, mások viszont a csalódnak: "hiába van a vezető, mégis minden az én nyakamban van"

Embereket irányítani, a cég egy-egy területét vezetni ugyanis teljesen más dolog, mint kitűnően ellátni egy (vagy akár több) munkakör feladatait. Teljesen más képességek is kellenek hozzá.

Nem elég jó szakembernek lenni ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen. Sőt, nem is feltétlenül a legjobb szakrmber a jó választás a vezetői pozícióra.

Nézzük minek kell meglennie a vezetőben, hogy rá tudjuk bízni egy terület mindennapi irányítását...