
Hogyan árazzunk?
A kontrollerek és pénzügyesek válasza erre gyakran egy költségalapú kalkuláció lesz: számítsuk ki az önköltséget és tegyük rá az elvárt profitrést.
Azt gondolom, az árazás valójában nem pénzügyi, sőt továbbmegyek, nem is vállalatgazdasági kérdés.
Kétségtelen, hogy ki kell termelni a költségeket, különben nem éri meg az adott termékkel vagy szolgáltatással üzletelni.
De azt, hogy mekkora az árazásban a mozgásterünk valójában a piac szerkezete határozza meg.
Ha sokan kínálnak a miénkhez hasonló terméket vagy szolgáltatást, és a vevők könnyen el tudják őket érni, nincs nagy szabadságunk: az árral a legolcsóbbhoz kell igazodnunk. Miért is vennék a drágábbat? Sok kereskedő élte ezt meg az ár-összehasonlító oldalak és a webshopok térnyerésével.
Ez a piac elsősorban a hatékonyságról szól és nem a termékekről: ki tudja ugyanazt olcsóbban kihozni?
Egy kisebb vállalat ebben a világban a legtöbbször hátrányból indul, hiszen kevésbé tudja optimalizálni a működést vagy termékportfóliót, mint a nagyobb méretű versenytársa. A nyitott gazdaság erre csak rátesz egy lapáttal: amíg korábban a nyugat-európai hiperek szorították le az árakat, addig mára kínai és más távol-keleti versenytársakkal is számolni kell.

A másik végletet ezzel szemben a monopol piac jelenti, ahol nincs másik versenytárs. Itt sem teljesen korlátlan az árazásban a mozgástér, de első ránézésre addig emelhetem az árakat, amíg van vevő a szolgáltatásra vagy termékre (nem véletlenül üldözi a nyugati gazdaságpolitika a monopóliumokat).
A profitabilitás szempontjából itt sincs érdemi mozgástér: minél drágábban adok valamit annál kevesebben engedhetik meg maguknak, így egy-egy elméleti kivételtől eltekintve lesz egy optimális ár, ami a legnagyobb fedezetet -és profitot- biztosítja.

Van egy termékünk, aminek az előállítása 8.000Ft-ba kerül és a piaci tesztek azt mutatják, hogy 10.000Ft-os ár mellett évi 60.000db-ot tudnánk értékesíteni. Magasabb ár esetében, az ár-növekedés arányában esik vissza a kereslet. Például 10%-al magasabb ár (11.000Ft), 10%-al alacsonyabb keresletet eredményez (54.000db).
Az ábra az egyes árszintekhez tartozó árbevételt és fedezetet mutatja. Láthatjuk. hogy a 14.000Ft-os árnál a legmagasabb a fedezet (216 millió forint)
Az árbevételi és fedezeti értékek alakulása más és más lesz attól függően, mennyire érzékenyen esik vissza a kereslet a magasabb árak esetén. Egy-két elméleti kivételtől eltekintve azonban mindegyik esetben lesz egy optimális ár, ami a legnagyobb fedezetet biztosítja.
Ezzel együtt a döntési szabadságot az adja, hogy a vevő nem jut máshol hasonló termékhez vagy szolgáltatáshoz.
Ha alapvetően hatékonyak vagyunk, de a méret vagy más okok (pld. versenytársak állami támogatást kapnak) miatt nem tudunk megfelelő profitot elérni egy „nyomott árú” piacon, jó stratégia, ha megpróbálunk monopolhelyzetet teremteni.
Tudom, a monopóliumok kapcsán sokan a nagyvállalatokra asszociálnak, de ez tévedés. A monopólium pusztán annyit jelent, hogy a vevők nem kapják meg ugyanazt a terméket vagy szolgáltatást mástól.
Vagyis monopolhoz közeli helyzetet tudunk teremteni azzal, hogy olyan elemet teszünk a termékhez vagy szolgáltatáshoz, ami értékes a vevőknek, de nem kapják meg máshol.
Ha nem összehasonlítható az, amit kínálunk, az árak elfogadtatásában is több lehetőségünk van
A megkülönböztetés adódhat magából a termékből
Például az egyedi ízvilágú, saját történettel kísért Frey kávét is rengetegen megveszik annak ellenére, hogy drágább, mint mondjuk az Omnia.
A Team’Story taktikai játékra épülő céges csapatépítőket szervez úgy, hogy a játéban az ország több meghatározó színésze is részt vesz. Ezzel a programjaik az ügyfeleknél teljesen más megítélés alá esnek, mint a „standard” csapatépítők.
Az egyedséget adó elem ugyanakkor nem csak a tartalomból adódhat, hanem abból is, hogyan szolgáljuk ki a vevőt
A Barber Shopnál nemcsak a „körítés” – bútorok, hangulat – egyedi, hanem jól működő online rendszer segíti a foglalást, ahol az időpont mellett a munkatársakat is ki lehet választani, sőt értékeléseket is lehet írni és olvasni.
A kiszolgálás módjában egyediek a Regus vagy Bázis Office Center szolgáltatott irodái és más CoWorking szolgáltatók, ahol nem lehet négyzetméter alapon összehasonlítani a díjakat azokkal, akik pusztán az ingatlant adják bérbe.
De a magán klinikákon sem azért fizetnek, mert ott szakmailag jobb orvosok, vagy jobb gyógyszerek vannak, hanem pusztán azért, mert más a kiszolgálás.
A megkülönböztető stratégia lényege, hogy találjuk meg azt az elemet, ami beépítve egyedivé tesz, és lehetővé teszi számunkra, hogy ne a mások áltat diktált árakhoz kelljen alkalmazkodni.

Az egyediség kialakítása összetett feladat. Olyan elemet kell találnunk,
ami elég vonzó egy számunkra jelentős vevőkörnek ahhoz, hogy többet fizessen
kevésbé növelje a költségeket, mint az árbevételt
és lehetőleg nehezen tudják lemásolni a versenytársak.
Kell hozzá kalkuláció, de sokkal inkább kreatív, mint analitikus feladat. Ha sikerre visszük, szabadságot kapunk az árképzésben és nem kell engedelmeskednünk a versenytársak nyomásának.
Comments