1 rész: ami úgy tűnik, mintha stratégia lenne, pedig nem az
Ma is emlékszem arra a pillanatra, amikor gyökeresen megváltozott a felfogásom a stratégia alkotásról.
Annak alapján, amit az egyetemen és később a nagyvállalatoknál tanultam, meg voltam győződve, hogy a stratégia valamiféle terv. Azt gondoljuk végig és írjuk le benne, hogyan fogjuk elérni a célokat.
Aztán valamikor a 90-es évek végén, egy csoportban hetente átbeszéltük az akkoriban kurrens, nemzetközi üzleti cikkeket. Így olvastam el Michael Porter egy, a Harvard Business Review-ben megjelent írását. “What is strategy” ez volt a címe. Ő egyáltalán nem egy tervnek, vagy a célok elérésének eszközeként fogta fel a stratégiát. A közelítésében a stratégia nem arról szólt, hogy ÉN mit szeretnék elérni.
Stratégiára a cikk alapján azoknak van szüksége, akik kemény küzdelemben állnak. Akiknek épp el akarják venni a vevőit a versenytársak, akiknek épp lekoppitották a termékét vagy fordítva, aki csak úgy tud újabb vevőket szerezni, ha közvetlenül elcsábítja őket a versenytársaktól.
Ki kerülhet ilyen helyzetbe? Úgy gondolom mindenki, aki kinőtte a mikrovállalkozás méretet és “láthatóvá” válik a versenytársak számára. Aki sikeres és ezért gyorsan növekszik. Emellett ha egy prosperáló gazdasági időszakot lassulás, -vagy mi még rosszabb- válság követ, óhatatlanul is sok versenyző jut a csökkenő keresletre - tehát kiéleződik a direkt küzdelem.
A stratégia ebben a közelítésben nem a vágyaim eléréséről szól, hanem arról, hogyan fogom megnyerni a csatát. Hogyan fogom tartósan megvédeni magam a versenytársak támadásaitól. Vagy épp hogyan fogom visszavonhatatlanul elorozni a vevőiket.
Azóta rengeteg stratégiai projektben vettem részt és nagyon sok stratégiával kapcsolatos üzleti előadást hallottam. Mégis úgy tűnik sokaknak a stratégia még ma is, csak egyfajta terv, egy “roadmap” ami elvezet valamilyen SMART célhoz. A legtöbben nem is veszik igazán komolyan. Pedig ha a felvállalt, nyílt küzdelem eszközeként használnák, nagyot lendítene a növekedésben, és a kivívott üzleti előnyök fenntartásában.
Úgy gondoltam jó szolgálatot tehet, ha az akkori porteri gondolatmenet alapján kicsit körüljárjuk miről is szól egy jó piaci stratégia és miben rejlik az ereje.
A megértést nagyban fogja segíteni, ha először ránézünk miről NEM szól a stratégia
Gyakran hallok ilyesmiket vállalkozóktól:
"Idén végre bevezetjük a CRM rendszert és ezzel teljesen új alapokra helyezzük az értékesítést. Ráadásul a telefonról minden pillanatban irányítani tudom majd a kollégákat"
"Itt van ez az új technológia: basszus ebben tanuló algoritmus állítja össze, hogy mit dob fel a webshop. Le fogjuk tarolni a piacot"
"Ez az applikáció automatikusan elvégzi azt, amit eddig a könyvelők csináltak. Megspórolok egy rakat pénzt és beelőzünk..."
"Gépesítem a munkák legnagyobb részét. Egy éven belül megtérül ráadásul akkora újdonság, hogy tele leszünk új vevővel"
Mindegyik idézet valamilyen, a cég életében úttörő fejlesztésről szól, ami drasztikusan lecsökkenti a költségeket, vagy eddig nem látott mértékben növeli a hatékonyságot. Olcsóbban, az eddigieknél sokkal jobban tudják kiszolgálni a vevőket. Vagy sokkal több vevőhöz jutnak el és sokkal több lehetőséget hoznak le a földre mint eddig.
Mégsem mondanám, hogy ez stratégia. Méghozzá azért, mert helyzeti előnyt hoz ugyan de csak addig, amíg a versenytársak nem vezetik be. Csakhogy ők is bevezethetik a rendszert, automatizálhatnak, megvehetik az appot, kifejleszthetik az algoritmust. És onnantól már nincs meg az előny.
A Steinway a zongoráknál olyan, mint az autóknál a Rolls-Royce. 1853-óta gyártanak zongorákat, hatalmas tapasztalattal, odafigyeléssel mesterek keze munkájával (bal oldali kép). Nem csoda, hogy világhírű művészek játszanak Steinway zongorákon. A Yamaha sem ma kezdte, 1900 óta gyárt zongorákat. Csak az 1960-as években támadták meg a Steinway piacát. hosszú kísérletezéssel elérték ugyanazt a tökéletes hangzást, így most már számos világhírű művész Yamahán játszik. Csakhogy a Yamaha szinte automatizáltan, sorozatban gyártja a hangszereket, mondani sem kell mennyire jövedelmezőbben (jobb oldali kép). Emellett sokkal nagyobb keresletet képesek kielégíteni így mára a legnagyobb gyártóvá váltak.
Vannak -főleg a nagyvállalati szektorban- akik a szoft tényezőkre esküsznek. A legújabb, legtrendibb menedzsment módszerekre. Olyanokra, mint a gamification, a motiváció 3.0, az agilis (projekt)menedzsment vagy a különböző csoport-coaching technikák. Eszközökre, amikkel elkötelezik a munkatársakat, fejlődésre sarkallják őket és elérik, hogy a lehető legtöbbet hozzák ki magukból. Vannak olyan módszerek, amik segítik a munkák összehangolását, a csapatok működését.
Az ilyen technikákat alkalmazó vállalatok kétségkívül előnyre tesznek szert azokkal a szervezetekkel szemben, ahol magas a fluktuáció és az alacsonyan motivált munkatársak nem érzik magukénak azt, amit csinálnak.
A menedzsment módszerek azonban tanulhatók, így semmi nem gátolja meg a versenytársakat abban, hogy ők is felbéreljenek egy tanácsadót és bevezessék őket. Ha megteszik ismét oda a drágán megszerzett előny. A menedzsment technikákat igénylő tudás ráadásul az alkalmazottakkal együtt cégről cégre vándorol. Aki elhozta
hozzánk, tovább is viheti a következő munkahelyére (lásd például honnan jöttek a Facebook alelnökei).
A hatékonyságot drasztikusan javító technológia, menedzsment technika, szervezeti struktúra valójában ahhoz segít hozzá, hogy jobban csináljuk ugyanazt, amit a versenytársaink. Ezzel ugyan megnyerhetünk egy-egy pillanatnyi csatát vagy versenyt, de nem tudjuk hosszú távon, napi szinten fenntartani velük a megszerzett előnyt.
Egy mondatban: az még kevés a stratégiához, ha ugyanazt csinálom mint a versenytársaim, csak jobban.
Porter a működési hatékonyság szerepét a következőképp szemlélteti. Adott, hogy egy vállalat milyen költségpozícióban van a versenytársakhoz képest. A költségpozíció azt jelenti, hogy hozzájuk képest mennyire olcsón vagy drágán állítja elő a termékét, szolgáltatását.
Az is adott, hogy mekkora érték rejlik a termékében, szolgáltatásában. Itt most nem arra gondolunk, hogy mennyiért lehet eladni, hanem arra, hogy milyen minőségű, mit tud, milyen a funkcionalitása, mennyire elégíti ki a vele szemben támasztott elvárásokat.
Azok a vállalatok, amelyek a legjobb technológiát, legjobb menedzsment gyakorlatokat alkalmazzák, a “termelékenységi határon” vannak.
A grafikonon a vízszintes tengely mutatja a költségpozíciót (olcsón vagy drágán termel) a függőleges pedig az értéket (mennyit ad a termék/szolgáltatás). A termelékenységi határ az a görbe ahol a legjobb gyakorlatot követő vállalatok helyezkednek el.
Akármelyik pontján is vannak a görbének, ők már csak úgy tudnak magasabb értéket adni, ha közben romlik a költség pozíciójuk. Azaz drágábban termelnek (pld A vállalat).
Ha valaki nem a legjobb gyakorlatot, technológiát használja (mint például a B vállalat) a görbe alatt van.
Eléggé kitett helyzetben, mert mindenki, aki a C szektrorban van, magasabb értéket tud adni a vevőknek úgy, hogy olcsóbban termel.
Ez nem jelent veszélyt egészen addig, amíg nem kerül sor direkt küzdelemre a vevőkért. De ha beindul a harc, nem kérdés ki fog talpon maradni.
A japán vállalatirányításban sokáig nem volt jelen stratégia. Mégis be tudtak törni az amerikai és később az európai piacokra mert jóval fejlettebb gyártástechnológiával (például JIT rendszerrel) rendelkeztek. Egy japán autó a 80-as évek végén műszakilag felülmúlta az amerikai versenytársakat miközben jóval kevesebbe került. És nem azért, mert kevesebb volt rajta a profit.
A hatékonyság fejlesztése, a felzárkózás a leghatékonyabb megoldásokhoz ezért nem stratégia, hanem kényszer a versenyhelyzetben. Hiszen ha kitör a háború, a fejlettebbek egyszerűen jobb minőséget fognak kínálni kisebb áron.
A valódi stratégia ott kezdődik, amikor az ember eljut a határvonalra. Amikor már nem lehet a hatékonyságon fejleszteni. Ott ugyanis választani kell az alacsonyabb vagy magasabb érték (és költség) pozíciók között. Egy nagyon hatékony prémium éttermet, vagy egy nagyon hatékony harmadosztályú étkezdét szeretnék-e vezetni.
A következő cikkben ezzel a választással fogunk foglalkozni. Megnézzük, hogyan vezet el a stratégia olyan pozicionáláshoz, amivel megalapozzuk a tartós előnyünket még ádáz küzdelem esetén is.