Tervek és valóság

Hogyan használjuk a terveket bizonytalan üzleti környezetben



Év eleji tervek – mi lesz velük?


Az újévi fogadalmakkal párhuzamosan a vállalatok számára az év eleje a stratégiai tervezés szezonja. Van, aki csak az elhatározásait fogalmazza meg és inkább a spirituális oldalra fókuszál. Mások akár heti szintre bontott SMART célokkal dolgoznak.


Bármelyik utat is követjük kérdés, hogy mihez kezdünk a tervekkel, ha a környezet, az „élet” másként alakul, mint ahogy azt januárban gondoljuk.


A teljesítmény természetesen nem az év eleji elhatározások, hanem a mindennapi cselekvéseink, döntéseink közvetlen eredménye lesz. Attól fog függeni, hogyan reagálunk egy-egy új helyzetre, mit csinálunk meg és mit hagyunk el a feladatlistából amikor nincs idő mindenre, a tervekhez képest mire költünk és mire nem, amikor kevés a forrás.


Mivel tudják a tervek mégis támogatni a sikert, ha nem látjuk előre mi fog történni az év során?


Csapdák


Van két csapda, amibe könnyű beleesni tervezés során.


Az egyik, amikor a terv nem terv, csupán becslés. Amikor pusztán megpróbáljuk kitalálni mennyi lesz az árbevétel, hogyan fognak alakulni a költségek.


Az ilyen tervekre általában csak az év végén néznek rá és annyit mondanak, hogy „jól, - vagy épp - nem jól láttunk előre”. Önmagában ezek a becslések nem segítik a mindennapi döntéseket, így a teljesítményre sincs különösebb hatásuk.


A másik véglet a részletesen megtervezett cselekvési terv, amit akkor is végrehajtanak, ha a környezeti változások miatt már hatékonyabb lenne valami mást csinálni.


Ilyenek a kőbe vésett fejlesztések, vagy amikor részletekbe menő KPI mutatókat állítanak fel, és akkor is ragaszkodnak hozzájuk, amikor a vágyott eredményeket már más úton lehetne elérni.


Célszámok – határozottság úgy, hogy közben rugalmasak maradunk


Azt gondolom, hogy bizonytalan üzleti környezetben a tervezés akkor hatékony, ha sikerül elkerülni ezt a két csapdát.


Ehhez egyrészt olyan mérhető célokat érdemes kitűzni, amelyek az ideális – és nem a várható – állapotot tükrözik.


Ezzel egyértelmű irányt adunk a napi szintű döntéseknek hiszen, ha elmaradunk a céloktól, az ideális állapottól maradunk el.


Ha pedig túllépjük a célokat egy területen, az egyértelmű bónusz.

Másrészt a célokat rendszerben érdemes meghatározni ahhoz, hogy tudjuk mit kell menedzselni, fókuszba helyezni napi szinten.


Az árbevétel célokat érdemes új és meglévő vevőkre bontani, ami kiindulópontot jelenthet a marketing és a sales promóció számára.


Az árbevétel célok mellé, érdemes

  • a fedezeti értékre (árbevétel-közvetlen költségek)

  • és a fedezeti arányra (fedezet/árbevétel) vonatkozó célokat is felállítani akár üzletáganként vagy termékcsoportonként.

Ha a fedezeti arány csökken, tudni fogjuk, hogy menet közben nőttek a közvetlen költségek, amit még nem követtünk le az árakban.


A fedezeti érték pedig kiindulópont a működési költségekhez és profithoz.


A működési költségeket érdemes keretekre (költségvetésre) bontani területenként (mint IT, marketing, képzés, személyi jellegű költségek stb.). Ebben természetesen lesznek olyan elemek is, amik rövid távon nem a mi döntésünktől függenek, mint például a rezsiköltségek.


A működési költségek, egyéb ráfordítások és a profitelvárás együttesen bele kell, hogy férjenek a fedezeti célba.


Így, célok az elérhető árbevétel és reálisan tervezett kiadások mellett képződő ideális üzleti eredményt tartalmazzák.


Ha év közben folyamatosan monitorozzuk a teljesülést a teljes rendszerben, látni fogjuk hol kell beavatkoznia a menedzsmentnek.


Az érintett vezetők, munkatársak tudnak beszélni arról, hogy

  • mit kell tennie az értékesítésnek és marketingnek, ha az árbevételi célok elmaradnak

  • mit kell változtatni az árazásban, ha a fedezeti arány elmarad a céltól

  • mit változtassanak az egy-egy területen, ha a költségek túllépik a kereteket vagy a fedezeti szint elmarad a céltól és kevesebb pénzből kell gazdálkodni


A céloktól természetesen pozitív irányba is el lehet térni, és ez ugyanúgy beszédtémát ad a menedzsment számára.


Ilyenkor „plusz pénz” kerül a rendszerbe, és a kérdés, hogy ennek hol van a legjobb helye: érdemes-e „rákölteni” valamelyik területre, plusz költségkeret vagy beruházás formájában, vagy jobb lekötni, esetleg tulajdonosi ágon kivenni.



Amennyiben szeretnéd felmérni, hogy nálatok milyen célszámok, mutatók lennének a leghasznosabbak, és ezeket hogyan építhetnétek be a menedzsmentbe, nézd meg mit kínál a stratégiai menedzsment audit szolgáltatásunk.


https://www.konraad.hu/audit


7 megtekintés0 hozzászólás