Miről szól a stratégia?

4. rész: Milyen üzleti- működési modell segíti, hogy egyszerre legyek versenyképes és profitábilis?



A stratégiai cikksorozat második részében írunk róla, hogy ha sok a versenytárs, a stratégiai előnyt az egyedi értékpozíció adja.


Ennek lényege, hogy

  • a vevő magas értéket kapjon a termékkel / szolgáltatással

  • úgy hogy közben versenyképes áron

  • megfelelő mennyiségű profitot tudjunk kitermelni



Stratégia nélkül egy cég a három jellemzőből kettőt tud teljesíteni egyszerre.


Így viszont lassabban tud növekedni és ki van téve a veszélynek, hogy pusztán azért veszíti el a vevőit/profitját mert jön egy olcsóbb vagy épp jobb minőséget nyújtó versenytárs.


Az egyedi pozícióval az a cél, hogy magas értéket adjunk a vevőink számára a költségek megugrása nélkül.


Ehhez össze kell hangolnunk az üzleti modell illetve a mindennapi működés egyes területeit úgy hogy azok szinergikusan, egymást erősítő módon kapcsolódjanak.


Az összehangolással elérhetjük, hogy a fenti három elvárásból mindegyiket teljesíteni tudjuk. De ezen túlmenően azt is megnehezítjük, hogy a versenytársak lemásoljanak.


Mindez elég elméletinek hangzik, de íme egy példa, mit is jelent a gyakorlatban


A Southwest Airlines légitársaság tekinthető “minden fapados légitársaságok ősének”. Még a 70-es években kezdte működését, és 2018-ra ők szállították az legtöbb belföldi utast az Egyesült Államok területén belül.


A Southwest célcsoportját azok a belföldi utazók alkotják, akik számára fontos a gyorsaság és az ár, de nem igazán fontos a kényelem.


Ha azt gondolnánk, hogy a cég sikerének a kulcsa mindössze annyi, hogy nem szervíroznak ételeket a gépen, tévedünk. Ennél sokkal többről van szó: a Southwest üzleti és működési modelljében minden összefügg mindennel.



A Southwest működési modellje


A modell alapja, hogy a gépek csak belföldi útvonalakon repülnek. Ezzel elkerülik a hosszú várakozást a nagy és zsúfolt nemzetközi reptereken. Másrészt csatlakozásokra sem kell várniuk, mi több, nem kell menedzselni a csomagok átpakolását egyik járatról a másikra.


A belföldi utak relatíve rövidek, nincs égető szükség ellátásra.


Mindez oda vezet, hogy a repülőgépek sokkal többet vannak a levegőben, és sokkal kevesebbet a földön, mint egy klasszikus nemzetközi légitársaságnál. Vagyis, jóval kisebb flottával elérik ugyanazt vagy a még magasabb járatsűrűséget.


Az, hogy csak belföldi utakat visznek, és magas a járatsűrűség lehetővé teszi, hogy ne kelljen különböző méretű és típusú gépeket tartaniuk. Az egységes flotta miatt jóval kevesebbet kell költeniük pilótákra és a karbantartást is optimalizálni tudják.


A gyakori járatok miatt nem kell előfoglalással bíbelődni, így a becsekkolás is nagyon gyors, nem társul hozzá jelentős adminisztráció. Így a Southwestnél a földi személyzet létszáma sem magas, ami lehetővé teszi, hogy magasan kvalifikált, jól fizetett és motivált kollégákkal dolgozzanak.


Sorolhatnánk még a részleteket, de a lényeg látszik:


Az üzleti modell elemei egymást erősítik és összességében oda vezetnek, hogy

  • a célcsoportnak megadják ami fontos: gyakori járatok, nincs várakozás a reptéren

  • mindezt versenyképes áron: már az indulásnál perelték a versenytársak az árak letörése miatt

  • és jelentős profittal: 2019-ben az adózás előtti eredmény 2,9 milliárd dollár volt.


A Southwest modelljét ráadásul nem tudták lemásolni a versenytársai, hiszen gyökeresen eltért attól, amire ők alapozták az üzletüket. Egy új kategóriát hozott létre a piacon, inspirálva a ma ismert fapados légitársaságok létrejöttét.


Mit tanulhatunk a Southhwest példájából?


  1. Mindenéppen érdemes végiggondolni, mi képviseli a termékünk / szolgáltatásunk valódi értékét a vevőink számára

  2. Érdemes végiggondolni, hogy a működés különböző területei hogyan járulnak hozzá ehhez a értékhez (mivel erősítik, mivel gyengítik)

  3. Ezután nézzük meg:

  • tudjuk-e növelni az értéket egy-egy területen anélkül, hogy az az összes költség növekedésével járna?

  • lehet, hogy drágább lesz emelni az értéket az adott területen, de ha a megfelelő módon csináljuk, más területen csökkenthetjük a költségeket

  • tudjuk-e csökkenteni a költségeket úgy, hogy az a vevőknek adott érték csökkenésével járna?



Ha bármilyen kérdésed, véleményed van a témával kapcsolatban írd meg!


Iroda: 1034 Budapest, Toboz u 6 b

Telefon: (70) 940 4147

©2018 by Konraad Strategy