3. rész: hogyan akadályozzuk meg, hogy a versenytársak lemásoljanak
A cikksorozat első része arra adott választ, miért nem elég, ha pusztán jobban csinálunk valamit, mint a versenytársak. A második rész mutatta be, hogyan teremthető stratégiai előny azzal, hogy versenytársaktól eltérő üzleti modellt építünk fel.
A tanulságokat így összegezhetjük: a stratégia nem arról szól, hogy hatékonyabbak legyünk a versenytársaknál, hanem arról, hogy másként gondolkodjunk mint ők.
Mindez azonban senkit nem óv meg attól, hogy a versenytársak másolni kezdjék, amint sikeres lesz
Kétféle másoló létezik.
Vannak a "terjeszkedők", akik más iparágakból vagy más piacról jönnek. A meglévő tevékenységükre és kompetenciáikra építve kezdik el azt csinálni, amit mi. Ők jellemzően már befutott cégek és éppen ezért veszélyesek. Az iparágukban szerzett tapasztalataikat és tőkéjüket felhasználva gyorsan megelőzhetnek.
Jó példa erre a magyar GRoby, üzletlánc. Ők voltak az elsők, akiknek a honlapján össze lehetett állítani a bevásárló listát, amit a rendelés után házhoz szállítottak. Még a webshopok és futárszolgálatok térfoglalása előtt megszólították az online vásárlókat. A többi kisbolt nem is nagyon tudott válaszolni, hiszen komoly IT rendszert, logisztikát és gépjármű flottát igényelt a szolgáltatás.
Nem is nagyon másolták őket egészen addig, amíg a korábban kevés belvárosi üzlettel rendelkező TESCO ki nem találta, hogy a házhoz szállítással azokat is kiszolgálhatja akik egyébként nem mennek el a hipermarketekbe. A TESCOval a GRoby egy jóval tőkeerősebb versenytársat kapott erősebb logisztikával, nagyobb flottával és jóval több pénzzel az IT fejlesztésekre.
Ugyancsak példa a navigációs rendszerek piaca.
Jó pár évig uralkodóak voltak az autók szélvédőjére "cuppantható", később pedig műszerfalba épített navigációs eszközök - amikbe főleg a Garmin illetve a magyar alapítású Nav N Go szolgáltatta a térképet és a szoftvert.
Nemcsak az eszközökért kellett viszonylag borsos árat fizetni, hanem az 1-2 évente megjelenő térképfrissítésekért is.
Az egyeduralmuk egészen addig tartott, amíg a Google, az Apple majd őket követve a Waze is megjelent a folyamatosan és automatikusan frissülő, telefonon futó ingyenes navigációval.
Ráadásul ezek az új versenytársak jelentős pluszt adtak: a Google a street view megjelenésű navigációval a Waze pedig a fejlett útvonal optimalizálással és "radarjelentéssel".
Ma már kevesen vesznek autót drága, beépített navigációval és a gyártók is abba az irányba mozdultak, hogy inkább a telefonon futó rendszereket "tükrözik" ki a műszerfalra.
A terjeszkedők mellett ott van még egy másik csoport: az "imitátorok". Ők nem feltétlenül tudják kamatoztatni meglévő piacaikról származó kompetenciáikat de ez nem tartja vissza őket attól, hogy egyszerűen lemásolják a termékünket vagy szolgáltatásunkat.
A stratégia ezért arról is szól, hogyan védekezzünk a terjeszkedők és az imitátorok ellen
Ez nem egyszerű feladat, sok gondolkodást igényel.
Mert a védekezés legjobb módja, hogy úgy alakítjuk az üzletmenetet, hogy az ne passzoljon a versenytársakéhoz.
Ezzel választási kényszerbe hozzuk őket:
Ha azt csinálják amit mi, az ellentétes lesz azzal ahogy kiszolgálják a meglévő vevőiket.
Csak úgy tudnak belépni a mi piacunkra, hogy romlik a helyzetük a sajátjukon.
Az egyik legjobb példa erre az IKEA.
Úgy gondolunk rá, mint egy bútoráruházra - hiszen oda megyünk vásárolni. Az üzleti modellje alapján az azonban az IKEA valójában egy bútorlap-szabászat, mi pedig egy raktárba megyünk bútorlapokat vásárolni.
A vásárlók többsége maga szállítja haza a bútorlapokat és szereli össze belőlük a bútort.
Az IKEA ügyel arra, hogy jó minőségben és nagyon hatékony folyamattal állítsa elő bútorlapokat. Ügyel arra is, hogy a tervezők tömeggyártott elemekből könnyen összeszerelhető, trendi bútorokat alkossanak.
Az fő célcsoportjaik az első lakásukba költözők illetve a családalapítók, akiknek még nincs jelentős jövedelme, de igényük van a trendi, jó minőségű bútorokra. Ezért hajlandóak "beszállni" a bútorgyártásba azzal, hogy átvállalják a logisztikát és az összeszerelést.
Az IKEÁ-nak nem kell félnie attól hogy a prémium bútorgyártók elkezdik másolni a modelljét, hiszen nem kényszeríthetik a magasabb jövedelmű vevőiket arra, hogy "konfekció" bútorokat szereljenek össze a saját kezükkel.
Ha pedig egy alacsony árkategóriás bútorgyártó szeretne versenyezni az IKEÁ-val, meg kellene oldania a tömeggyártást úgy, hogy megemeli a minőséget miközben az árait lent tartja. És természetesen neki is el kell fogadtatnia a vevőivel, hogy a bútorokat ezentúl ők szerelik össze.
A másik jó példa a váltási kényszerre maga az Apple. Az iPhone előtt a mobiltelefonok főleg a telefonálásól és a szöveges üzenetküldésről szóltak. Pedig jelen voltak már a PDA-k és egy-két okostelefon amiket a prémium kategóriába szántak.
Az Apple azonban másként definiálta magát. A tömegeket célozta egy számítógéppel, amin mellesleg telefonálni is lehetett:
az iparági tapasztalataira építve kifejlesztett egy zárt, de nagyon felhasználóbarát operációs rendszert
ezt betette egy prémium jelleget sugárzó gépbe
kezdetektől nem foglalkozott azzal, hogy alacsony az akkumulátor idő - hiszen a megjelenítés és a funkciók vitték az energiát
és bevállalta hogy sérülékeny a gép, cserébe presztízsértéke volt
A piacot akkoriban utaló Siemens és Nokia egyszerűen nem tudott erre választ adni. Próbálkoztak, de pár év alatt eljutottak oda, hogy elvesztették a teljes piacukat. Még az új koncepcióhoz legközelebb álló Blackberry is bezárt nemrégiben.
A válaszhoz nem is volt elég egy cég: kellett hozzá a Google, aki kifejlesztette a szoftvert és a Samsung aki megcsinálta a hardvert.
A különbözőség azonban ezzel együtt máig megvan. Ez ember nem könnyen vált egyik napról a másikra Apple telefonról androidos készülékre és fordítva. És bármekkora a versenytársak piacrészesedése a mobil eszközökön termelt profit kimagasló hányadát a 2020-as évek elején is az Apple viszi haza.
A tanulság mindebből
az, hogy egy egyedi, sokat ígérő piaci megoldást gyorsan másolni kezdenek, ha bebizonyosodik róla, hogy sikeres.
Kell valami, ami megvéd ettől.
És ez pedig nem más mint, hogy a lehetséges másolókat választási kényszerbe hozzuk: "ha ezentúl azt csinálod, amit én, elveszted a meglévő piacodat."
A stratégia az egyedi pozíció mellett ennek a választási kényszernek a kidolgozását is jelenti.
A következő, befejező részben azzal foglalkozunk, hogyan biztosítja a stratégia a folyamatok és a szervezet részeinek összehangolásával, hogy a vevők a maximális értéket kapják, miközben a termelt profit is maximális és az ár is versenyképes.