A dashboard megmutatja a számokat. De mitől lesz belőlük vezetői döntés?
Sokan azonosítják a vezetői dashboardot a döntéstámogatással.
Egy jól felépített dashboard lehet pontos, naprakész és könnyen áttekinthető. Megmutathatja, hogyan alakult az árbevétel, hol tértek el a költségek a tervtől, melyik üzletág teljesített jobban, és hogyan változtak a fontos KPI-k.
Mindez természetesen hasznos.
A vezetői kérdés azonban ritkán ér véget ott, hogy:
Mit mutatnak a számok?
Ez csak a kiindulópont.
A valódi kérdés inkább az:
Mit kell ebből megértenünk, és mit kell másként csinálnunk?
Ahhoz, hogy érdemben előrelépjünk, tudnunk kell:
mi okozta a változásokat,
miért alakultak így az eredmények,
egyszeri vagy tartós jelenséget látunk-e,
mennyire fontos, hogy beavatkozzunk,
milyen lehetőségeink vannak,
hová vezethetnek a különböző döntések,
miből derül majd ki, hogy a választott irány működött-e.
A riport ehhez megadja az alapokat. Használható döntési helyzetté azonban az elemzés, az értelmezés és a vezetői gondolkodás alakítja a számokat.
A riport alátámasztja a vezetői narratívát. De önmagában még nem hozza létre.
A probléma nem feltétlenül a riport minősége
Gyakori helyzet, hogy egy vállalatnál rendelkezésre állnak a szükséges kimutatások. Vannak táblák, főkönyvi adatok, értékesítési és CRM-listák, esetleg ERP dashboardok is.
Van, ahol ezeket nem beszélik át rendszeresen.
De az is gyakori, hogy az áttekintésük puszta számismertetéssé válik.
Az egyik mutató magasabb a tervnél, a másik elmarad tőle. Az egyik költség emelkedett, egy üzletág eredménye pedig csökkent. A változásokat látjuk, de a gondolkodás nem mindig jut el odáig, hogy ezek mit jelentenek a vállalat működésére és jövőjére nézve.
A probléma ilyenkor nem feltétlenül az, hogy rossz a riport.
Lehet, hogy a döntéstámogatási folyamat áll meg túl korán.
Mire való a vezetői riport?
A vezetői riport elsődleges feladata, hogy áttekinthető és ellenőrizhető képet adjon a vállalat teljesítményéről.
Jó esetben:
megbízható adatforrásokra épül,
valódi vezetői jelentéssel bíró mutatókat használ,
releváns összehasonlításokat mutat,
láthatóvá teszi a fontos változásokat és eltéréseket,
lehetővé teszi a részletesebb vizsgálatot,
a vállalat vezetési struktúrájához és gondolkodásmódjához igazodik.
Ez teremti meg azt a közös tényalapot, amelyre a vezetői gondolkodás épülhet.
A dashboard tehát nem mellékes technikai eszköz. Fontos része a vezetői kontrollnak.
De nem azonos a teljes döntéstámogatási folyamattal.
A jó kontrolling nem riportbemutatás.
A riport megmutatja a számokat. A kontrolling feladata az, hogy segítsen megérteni:
mi történt;
miért történt;
miért fontos;
milyen következménnyel járhat;
és mit kell mérlegelnie a vezetésnek.
A Konraad szolgáltatási logikája ezért külön kezeli a vezetői riportot, az elemzést, a vezetői anyagokat, az elemzés és a következtetések vezetői átbeszélését, a döntési lehetőségek feltárását és a cselekvési terveket.
Mit ad hozzá az elemzés?
Képzeljük el, hogy a dashboardon látható: megemelkedtek a közvetlen költségek.
A riport megmutathatja:
az aktuális értéket,
a tervtől való eltérést,
a korábbi évhez vagy az előző hónapokhoz viszonyított változást,
a költség időbeli alakulását.
Az elemzés feladata már az, hogy megvizsgálja:
mennyiben okozta a növekedést, hogy többet adtunk el,
mennyiben járult hozzá, hogy az értékesítés a kevésbé jól árazott termékek vagy szolgáltatások irányába tolódott,
volt-e hatása annak, hogy az értékesítők nagyobb kedvezményeket adtak,
egyszeri vagy tartós változás történt-e,
milyen hatása van mindennek a fedezetre és a várható eredményre,
milyen további információ szükséges az értelmezéshez.
Ugyanígy, a bevétel növekedése önmagában még nem mondja meg, hogy javult-e a vállalat gazdasági teljesítménye, és ha igen, mitől.
A változást okozhatta:
magasabb értékesítési volumen,
áremelés,
kedvezőbb ügyfél- vagy termékösszetétel,
egyszeri nagyobb megrendelés,
olyan értékesítés, amelyhez aránytalanul magas ráfordítás tartozott.
Ugyanaz a bevételi adat különböző üzleti jelentést hordozhat attól függően, hogy mi áll mögötte.
Az elemzés tehát nem a dashboardon látható számok szóbeli megismétlése.
Az a feladata, hogy feltárja a változások és az ideális állapottól való eltérések mozgatórugóit, valamint azok üzleti jelentését.
Az elemzésből vezetői narratívának kell születnie
Egy kontrolling megbeszélésen ritkán az a legfontosabb kérdés, hogy minden rendelkezésre álló adat megjelent-e.
Sokkal fontosabb, hogy világossá váljon:
melyik változás igényel figyelmet;
melyik eltérés nem indokol külön beavatkozást;
mi módosítja a korábbi várakozásokat;
mit kockáztatunk, ha nem teszünk semmit;
hol látható új lehetőség;
mit kell a menedzsmentnek mérlegelnie.
A különbség nem az adatban van, hanem az értelmezésben
Ugyanazok a számok többféle üzleti jelentést hordozhatnak. A vezetői értelmezés feladata annak feltárása, hogy mire kell figyelni és mit kell mérlegelni.
Ehhez már nem pusztán számokra, hanem a menedzsment számára értelmezhető narratívára van szükség.
A narratíva ebben az összefüggésben nem marketinges történetmesélés. Nem is azt jelenti, hogy egy előre kialakított álláspontot számokkal próbálunk igazolni.
A vezetői narratíva akkor alakul ki, amikor értelmezzük a tényeket és az elemzések eredményeit, megfogalmazzuk a lehetséges magyarázatokat, számolunk a bizonytalanságokkal, és kijelöljük azokat a kérdéseket, amelyekkel a vezetésnek érdemes foglalkoznia.
A narratívában fogalmazzuk meg:
mit látunk,
mi okozhatta,
miért fontos,
milyen következménye lehet,
mit kell a vezetésnek mérlegelnie.
A szakirodalomban ezzel kapcsolatban említi a „sensemaking”, folyamatát, amelyben a controllerek segítik a vezetést az összetett és bizonytalan üzleti helyzetek értelmezésében.
A számok ebben a folyamatban nem veszítik el a jelentőségüket. Éppen ellenkezőleg: ők adják a narratíva alapját és ellenőrizhetőségét.
Miért nem elég az elkészült elemzést bemutatni?
Még egy alapos elemzés sem tartalmazhat automatikusan mindet, ami az eredményeket befolyásoló tényezők és változások feltárásához szükséges.
Láthatjuk például a számokból, hogy csökken az egyik üzletág árbevétele. Azt is azonosíthatjuk, hogy a visszaesés nagyrészt egy meghatározó márka árbevételének csökkenéséből adódik.
De azt már az értékesítő tudja hozzátenni, hogy a csökkenést nem a kereslet visszaesése okozza. A gyártó nem tud időben szállítani, a vevők pedig nem állnak át automatikusan egy másik márkára.
A számokból látható a probléma.
Az üzleti ok azonban csak az elemzés és a következtetések átbeszélése során vált láthatóvá.
Ezért az elkészült elemzés átbeszélése nem egyszerű prezentáció, hanem közös vezetői gondolkodás.
A feladata, hogy:
ellenőrizze az elemzés mögötti feltételezéseket,
kiegészítse a számszerű képet működési tapasztalatokkal,
elkülönítse a tényt, az értelmezést és a véleményt,
felszínre hozza a bizonytalanságokat,
megmutassa, mely kérdésekben nincs még elegendő információ,
azonosítsa a lehetséges döntési irányokat.
A nemzetközi finance business partnering megközelítés is aktív együttműködésként írja le ezt a szerepet. Az ACCA Finance Business Partner meghatározása szerint a pénzügyi üzleti partner a menedzsmenttel együtt dolgozik, információt, elemzést és üzleti felismeréseket biztosít, valamint opciókat és forgatókönyveket mutat be a döntésekhez.
Az elemzés és a következtetések vezetői átbeszélése ezzel bevonja a menedzsmentet az értelmezés ellenőrzésébe és továbbépítésébe.
Nem kész választ közöl, hanem strukturált közös gondolkodást hoz létre.
Hová vezethetnek a különböző döntések?
A dashboard jellemzően a múlt és a jelen adatait teszi láthatóvá. Az elemzés feltárja a változások okait és üzleti jelentését.
A következő vezetői kérdés azonban már a jövőre vonatkozik:
Mi történhet, ha meghozunk egy adott döntést? És mi történhet, ha nem lépünk?
Erre nem mindig adható válasz pusztán a múltbeli adatok áttekintésével.
Szükség lehet:
forgatókönyv-elemzésre,
érzékenységvizsgálatra,
az eredményre vagy a pénzügyi helyzetre gyakorolt hatások vizsgálatára,
az árazás, a termékösszetétel vagy az értékesítési volumen modellezésére,
a kapacitás- vagy létszámváltozás következményeinek számszerűsítésére,
Megvizsgálhatjuk például:
hogyan változhat a fedezet egy áremelés hatására, figyelembe véve, hogy nem minden vevő fogadja el az új árat,
mi történhet különböző értékesítési forgatókönyvek esetén,
finanszírozható-e egy tervezett növekedési lépés,
milyen teljesítmény szükséges egy beruházás megtérüléséhez vagy a létszám bővítéséhez,
hogyan hat a várható eredményre a termék- vagy szolgáltatásmix változása.
Ezek a vizsgálatok nem jósolják meg teljes bizonyossággal a jövőt.
Azt teszik láthatóvá, hogy az eltérő feltételezések és döntések milyen várható következményekkel járhatnak.
Ez segíti a vezetőt abban, hogy ne csak egy számot, hanem a döntés feltételeit, kockázatait és lehetséges következményeit is mérlegelje.
A vezetői döntéstámogatás nyolc egymásra épülő állomása
1. Vezetői kérdés
Mit kell megérteni vagy eldönteni?
A folyamat nem a rendelkezésre álló adatok felsorolásával kezdődik, hanem a vezetői bizonytalanság megfogalmazásával.
2. Riport és vizualizáció
Mit mutatnak a releváns számok?
A riport egységes és ellenőrizhető tényalapot biztosít, valamint láthatóvá teszi a teljesítményt, a változásokat és az eltéréseket.
3. Elemzés
Mi változott, és mi okozta?
Az elemzés feltárja a mozgatórugókat, összekapcsolja a pénzügyi és működési információkat, és segít elkülöníteni a tünetet az októl.
4. Vezetői narratíva
Mi fontos ebből, és miért?
A narratíva kijelöli a vezetői figyelem irányát, értelmezi az üzleti következményeket, és láthatóvá teszi a feltételezéseket, valamint a bizonytalanságokat.
5. Az elemzés és a következtetések vezetői átbeszélése
Mit tud ehhez hozzátenni a menedzsment, és milyen lehetőségeket kell mérlegelni?
Az átbeszélés ellenőrzi és kiegészíti az értelmezést. Bevonja a vezetők tudását, és lehetővé teszi a döntési alternatívák várható következményeinek közös vizsgálatát.
6. Döntés
Melyik lehetőséget választjuk?
A döntés kijelöli, hogy a feltárt helyzetben milyen irányba indulunk el, milyen feltételezések mellett és milyen kockázatok vállalásával.
7. Intézkedés
Mit teszünk, és ki felel érte?
A döntést konkrét feladattá, felelősséggé és végrehajtható cselekvéssé kell alakítani.
8. Utánkövetés
Miből látjuk, hogy a döntés elérte-e a kívánt hatást?
Az utánkövetés megmutatja, hogy megtörtént-e az intézkedés, milyen eredménnyel járt, és szükséges-e módosítani a korábbi döntést vagy új kérdést feltenni. A visszacsatolás ezzel a következő riportálási és elemzési ciklus kiindulópontjává válik.
Mikor áll meg túl korán a folyamat?
Érdemes megvizsgálni a kontrolling- és döntési folyamatot, ha:
a megbeszélés a számok ismertetésével véget ér,
az eltérések okai feltáratlanok maradnak,
minden adat azonos hangsúlyt kap,
nem különül el a tény az értelmezéstől,
nincs világos vezetői kérdés,
nem jelennek meg döntési alternatívák,
nincs meghatározva a szükséges intézkedés,
a korábbi döntések végrehajtása nem kerül vissza a következő áttekintésbe.
Ezekben a helyzetekben nem feltétlenül újabb dashboard oldal hiányzik.
Lehet, hogy a riportot követő elemzési és vezetői folyamatot kell kialakítani.
Tíz kérdés, amellyel ellenőrizhetjük a saját döntési folyamatunkat
Megbízható forrásokra és adatokra építünk?
A riport valós vezetői kérdésekhez kapcsolódik?
Feltárjuk az eltérések mozgatórugóit?
Elkülönítjük az egyszeri és a tartós hatásokat?
Világosan kimondjuk, melyik változás fontos, és miért?
Láthatók az elemzés feltételezései és bizonytalanságai?
Bevonjuk az érintett kollégákat az értelmezésbe?
Megvizsgáljuk a döntési lehetőségeket és azok következményeit?
Rögzítjük a döntést, az intézkedést és a felelősséget?
Visszatérünk a korábbi döntések tényleges eredményére?
Ha több kérdésre sem adható egyértelmű válasz, a fejlesztés iránya nem feltétlenül egy új rendszer vagy újabb vizualizáció.
Lehet, hogy először a vezetői kérdést, az elemzési logikát és az elemzésből levont következtetések átbeszélésének szerepét kell tisztázni.
A döntéstámogatás nem pusztán riportálás, hanem vezetői folyamat
A jó dashboard fontos.
Egységes tényalapot teremt, láthatóvá teszi a teljesítményt, és segít azonosítani az eltéréseket.
A vezetői döntéstámogatás azonban nem ér véget a dashboard elkészítésével.
Az elemzés feltárja az okokat és az üzleti jelentést. A vezetői narratíva kijelöli, mire érdemes figyelni. Az elemzés és a következtetések vezetői átbeszélése bevonja a menedzsment működési tudását, és lehetőséget teremt a döntési alternatívák közös mérlegelésére. Az utánkövetés pedig megmutatja, hogy a döntésből lett-e intézkedés, és annak milyen hatása volt.
Senki nem látja biztosan a jövőt. Ezért önmagában semmilyen folyamat nem garantálja, hogy minden egyes vezetői döntés a kívánt eredményhez vezet.
A cél az, hogy megtegyük, ami az adott helyzetben elvárható: világosabb tényalapból, megvizsgált feltételezésekből és láthatóbb következményekből induljunk ki.
Így az eredmény kevésbé függ kizárólag a szerencsétől vagy a körülmények alakulásától, és nagyobb szerepet kap a tudatos vezetői mérlegelés.
A riport tehát a döntéstámogatás nélkülözhetetlen része, de nem azonos a teljes döntéstámogatási folyamattal.
A Konraad szemléletében a cél nem pusztán az, hogy több vagy látványosabb riport készüljön.
A cél az, hogy a vezetők jobban értsék, mit mondanak a számok, felismerjék a döntési helyzeteket, majd a döntéseket következetes cselekvéssé alakítsák.
Hozzászólások